與“為你好”相對(duì)應(yīng)，可以使用的一個(gè)原則就是“不傷害”。什么叫做“不傷害”呢？在《論自由》這本書中，約翰密爾認(rèn)為，公權(quán)力只有在阻止個(gè)人對(duì)其他人造成傷害時(shí)（prevent harm to others），才可以出手干涉?zhèn)€人的行動(dòng)自由。）這個(gè)原則就叫“不傷害”?！安粋Α笔莻€(gè)政治理念，不能完全適用于企業(yè)。不過，在創(chuàng)作“美好組織”的時(shí)候，“不傷害”原則是可以作為參考的。這個(gè)“不傷害”可以用于指導(dǎo)公司如何對(duì)待員工，員工如何對(duì)待其他員工、員工如何對(duì)待公司、員工如何對(duì)待外部客戶，等等各個(gè)方面。這樣一來，這個(gè)“不傷害”原則就對(duì)“自愿”進(jìn)行了一定的限制，也就是說，“自愿”的邊界就是“不傷害”。

“不傷害”的賓語是什么呢？這就引出了第三個(gè)原則：員工權(quán)利。

能尊重利益相關(guān)方的權(quán)利就是“不作惡”的重要內(nèi)涵。這里面說的權(quán)利，既包括內(nèi)部員工的權(quán)利，也包括外部客戶及合作方的權(quán)利。我這里重點(diǎn)講不傷害員工權(quán)利。

員工權(quán)利不僅包括工作時(shí)間等相對(duì)表面的、可以放在勞動(dòng)合同里面的權(quán)利，還更多的涉及深層次的權(quán)利。比如，員工有沒有選擇不發(fā)展的權(quán)利？員工有沒有不認(rèn)同公司主流價(jià)值觀的權(quán)利（當(dāng)然是在不觸及公司紅線的前提下）？員工可不可以有對(duì)企業(yè)沒什么用處的個(gè)性？公司可以考核員工的“價(jià)值觀”嗎？公司強(qiáng)大的目標(biāo)要置于個(gè)人自愿之上嗎？等等問題。

這些問題都涉及到公司權(quán)利與員工權(quán)利的邊界問題。嚴(yán)復(fù)在翻譯約翰密爾的《論自由》時(shí)，把書名翻譯成《群己權(quán)界論》，即“論群體與個(gè)人之間的權(quán)利界限”。我覺得這個(gè)題目雖然沒有像《論自由》那樣直譯英文原文On Liberty，但卻觸及到了每個(gè)中國人在這個(gè)問題上的核心困惑?？梢哉f，對(duì)任何一個(gè)想創(chuàng)作“美好組織”的企業(yè)來說，如何劃這條“群己權(quán)界”就奠定了整個(gè)組織價(jià)值觀的基礎(chǔ)。

這里我還要強(qiáng)調(diào)一下，這里所說的員工不僅包括中基層員工，也包括高層員工，甚至也包括老板。每個(gè)層次的員工都要有其相應(yīng)的權(quán)利。作為管理者也必須有其權(quán)利。比如，在晉升和任用這個(gè)事情上，老板及高管必須要有一定的自由裁讓權(quán)。晉升和任用，尤其是中高層的晉升和任用，不可能是完全脫離主觀，也不可能用數(shù)學(xué)公式?jīng)Q策。如果中基層員工要求高層及老板這樣來進(jìn)行晉升及任用決策，那也是在侵犯他們的權(quán)利，導(dǎo)致他們無法履行他們的職責(zé)。

這個(gè)“員工權(quán)利”的問題，在企業(yè)走向國際化的時(shí)候會(huì)變成一個(gè)基本要求。如果一個(gè)企業(yè)試圖用高大上的使命愿景價(jià)值觀來說服員工這是“為你好”，從而讓員工自愿放棄一些權(quán)利的話，這個(gè)邏輯將讓企業(yè)付出沉重的代價(jià)。這種邏輯，即使不走出國門，對(duì)很多00后的員工也將越來越無效：你能做到“不傷害”我的權(quán)利就夠了；“對(duì)我好”不是你的責(zé)任；你甚至都無法替我判斷什么是“對(duì)我好”。

自愿、不傷害、員工權(quán)利這三個(gè)原則之后，會(huì)有一個(gè)幫助、監(jiān)督這三個(gè)原則實(shí)現(xiàn)的第四個(gè)原則：透明。

透明的近義詞就是公正及法治。透明的反面就是醬缸及人治。不過，企業(yè)不是公權(quán)力部門，用“公正”和“法治”這兩個(gè)詞有點(diǎn)大。但這并不妨礙企業(yè)參考“公正”和“法治”的一些原則。

什么是組織的透明？對(duì)員工來說，關(guān)鍵是用人導(dǎo)向及標(biāo)準(zhǔn)的透明、人事決策流程的透明、組織設(shè)計(jì)意圖的透明、價(jià)值觀行為要求的透明，等等。沒有透明度的組織中什么能力最關(guān)鍵？揣摩能力。沒有透明度的組織就是在提倡叢林法則。叢林法則就是基于蠻力的弱肉強(qiáng)食和原始競爭，與個(gè)人充分發(fā)展加上知識(shí)進(jìn)步及技術(shù)創(chuàng)新所需要的氛圍是格格不入的。

這里注意，各種組織政策的公開僅僅是透明的一小部分。關(guān)鍵是政策如何制定及如何執(zhí)行。組織需要的是法治而不是法制。建立法治的基礎(chǔ)是“法治民風(fēng)”。沒有“法治民風(fēng)”基礎(chǔ)的公司制度逐漸會(huì)演變?yōu)楣芾砩系钠婕家?，逐漸失去員工對(duì)組織的信任。這個(gè)“法治民風(fēng)”從哪來？對(duì)于企業(yè)這樣一個(gè)不大的組織來說，完全可能從創(chuàng)始人及核心高管的率先垂范而來。

透明對(duì)誰有利？很多人覺得透明主要是對(duì)中基層員工有利。確實(shí)，中基層是首先的、直接的受益者。但是，透明不僅可以保護(hù)中基層員工，對(duì)高層管理者也是保護(hù)。舉個(gè)例子，在標(biāo)準(zhǔn)不透明的時(shí)候，管理人員也會(huì)遭遇員工輿論暴力。在不透明的組織里面，在這種時(shí)候，老板就不得不權(quán)衡得失、順應(yīng)民意，以利弊的權(quán)衡代替事情的正確與謬誤?？梢哉f，只有透明，才可能有高層的安全感。高層沒有安全感，中基層員工的安全感和希望感都是暫時(shí)的。可以說，對(duì)組織的所有成員而言，透明就是服務(wù)，透明就是賦能，透明就是賦權(quán)。

通過不透明，老板當(dāng)然可以得到左右其手、任意行事的“自由”。但是，畢竟老板不像過去的皇帝一樣是唯一雇主且握有生殺大權(quán)。高層成員絕對(duì)不會(huì)任人擺布、坐以待斃。能留下來的人，都是有一些手段可以反制老板的。而且，上行下效，這些高管們也要享受像老板那樣的“肆意妄為”的權(quán)力。于是老板和高管們形成了一個(gè)完美的團(tuán)伙，把這個(gè)組織弄成一個(gè)大醬缸。大家表面上其樂融融，背地里各懷鬼胎。至于組織的一般成員，能忍得了就混著，忍不了則賺一把就走。覺得受到不公正對(duì)待的還可以挖完坑再走。

在這種文化環(huán)境下，談?wù)搨€(gè)人充分發(fā)展、知識(shí)進(jìn)步、技術(shù)創(chuàng)新有點(diǎn)不合適宜吧？搞點(diǎn)資本運(yùn)作、收購兼并還算氣質(zhì)匹配。這就是利益團(tuán)伙，而不是組織。

透明對(duì)老板有沒有利？粗放式發(fā)展的時(shí)候、不需要提供優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和服務(wù)的時(shí)候、有大量的人口紅利、低消費(fèi)者權(quán)益、低環(huán)境權(quán)益的時(shí)候，對(duì)老板真的沒什么明顯的利。不僅沒什么利，而且還可能是礙手礙腳的，至少這會(huì)拿走老板“任意行事的暢快”。只有公司發(fā)展需要員工發(fā)揮創(chuàng)造力的時(shí)候，透明才顯得有需要。當(dāng)然，當(dāng)老板意識(shí)到這種需要的時(shí)候，組織一般都已經(jīng)積重難返了。

要實(shí)現(xiàn)前面這四項(xiàng)原則：自愿、不傷害、員工權(quán)利、透明，會(huì)對(duì)整個(gè)組織多方面的能力提出不同的要求。首先，對(duì)于組織成員溝通、協(xié)商、討論能力的要求大大提高了。其次，對(duì)于企業(yè)家、高層人員的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的要求變化了，典型的父權(quán)式領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格將遭遇挑戰(zhàn)。另外，對(duì)于中基層人員的“被領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格”也提出了一些不同的要求，那些等候領(lǐng)導(dǎo)給自己安排好發(fā)展路徑的人將不再是優(yōu)秀員工的標(biāo)桿。另外，這四個(gè)原則與中國傳統(tǒng)道德的修煉方法還是很不同的。這幾個(gè)原則都偏“公德”，或者說公共精神，而中國傳統(tǒng)的八德“孝悌忠信禮義廉恥”等更偏適用于小范圍的“私德”。

所以，可以想見，這些改變都不是輕而易舉可以實(shí)現(xiàn)的。但是，如果企業(yè)的競爭力需要充分發(fā)展的個(gè)人加上知識(shí)進(jìn)步及技術(shù)創(chuàng)新，這些改變似乎難以規(guī)避。當(dāng)然，也不必把事情想得那么難。如果某個(gè)企業(yè)能率先實(shí)踐這些原則，它也會(huì)更早更多地享受“組織紅利”。

第五個(gè)原則：生命力。

前面談到的四個(gè)原則，大家可能會(huì)覺得有點(diǎn)偏西方、偏政治、偏過程。為了平衡這四條原則可能的誤導(dǎo)及水土不服，我得拋出第五個(gè)原則：生命力。

提出“生命力”這個(gè)原則的目的是為了制衡在使用四項(xiàng)過程性原則時(shí)過于偏激或過于強(qiáng)調(diào)政治正確而導(dǎo)致組織喪失生命力。所有的原則都有一定灰度，不能極端、僵化、理論化。比如，一提到組織，很多人就容易想到秩序。但秩序只是組織的一面。過于強(qiáng)調(diào)秩序必然會(huì)湮沒生命力。生命力原則就是要實(shí)現(xiàn)混亂與秩序的平衡、矛盾與和諧的平衡、模糊與清晰的平衡。組織可以強(qiáng)調(diào)透明，但不能把組織變成溫室，回避必要的良性競爭。

“生命力”這個(gè)原則不是偏過程的，而是偏結(jié)果的。它不是政治理論，邏輯性不強(qiáng)，略帶相對(duì)主義及生存意志傾向。提出生命力原則也是在強(qiáng)調(diào)，企業(yè)組織，作為人創(chuàng)造出來的產(chǎn)物，不能凌駕于人之上。雖然下一時(shí)代“美好組織”的重要標(biāo)準(zhǔn)是充分發(fā)展的個(gè)人以及產(chǎn)生知識(shí)進(jìn)步及技術(shù)創(chuàng)新，但這些標(biāo)準(zhǔn)本身也是階段性的、局部的。生命力要比這兩個(gè)標(biāo)準(zhǔn)更豐富一些。

最后總結(jié)一下。本文所談到的這五項(xiàng)原則絕對(duì)不是什么管理技巧，而是有關(guān)組織治理的價(jià)值觀?？梢詤⒖嫉脑瓌t肯定不止于以上這五項(xiàng)。我的目的只是想通過拋磚引玉的方式來激發(fā)企業(yè)家及高管們的組織想象力。企業(yè)家及高管們?nèi)绻趦r(jià)值觀層面沒有自己的定見，而是寄希望于通過各種管理技巧去建立一個(gè)美好組織，那就是沙上建塔。

我希望，會(huì)有更多的企業(yè)家及高管，創(chuàng)作出更多的“成功且美好的組織”。

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