工資低了難以留人，工資高了承擔(dān)不起；獎(jiǎng)金不發(fā)沒有士氣，獎(jiǎng)金發(fā)了打擊士氣；待遇不公不能服眾，太公又難以服“才”。


究其原因，在于沒有合理的獎(jiǎng)金分配機(jī)制，最后沒有取得預(yù)期的激勵(lì)效果。那如何進(jìn)行價(jià)值分配？如何做好薪酬管理工作呢？




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什么是科學(xué)的薪酬管理？

一個(gè)企業(yè)有三個(gè)最重要的核心，就是愿景、使命、戰(zhàn)略。愿景描述的是我們要成為什么？描述對未來的一種憧憬和期望。企業(yè)使命是企業(yè)做什么？描述存在的理由與所追求的價(jià)值。戰(zhàn)略就是戰(zhàn)略選擇做正確的事。


由于所處階段和行業(yè)的不同，這三點(diǎn)可能每個(gè)企業(yè)各有不同，但是如果把這些外在因素剝離，其實(shí)企業(yè)存在的理由是相同的。那就是要做好價(jià)值創(chuàng)造、價(jià)值評價(jià)、價(jià)值分配。

價(jià)值創(chuàng)造是企業(yè)存在的最重要的原因。我們?yōu)榭蛻魟?chuàng)造價(jià)值，最終成為客戶為我們付費(fèi)的理由。在價(jià)值創(chuàng)造的過程中，是誰來創(chuàng)造的這個(gè)價(jià)值，如何評價(jià)這個(gè)價(jià)值的大小，一個(gè)合理的價(jià)值評價(jià)才能讓真正的奮斗者得到相應(yīng)的回報(bào)，那這個(gè)評價(jià)系統(tǒng)和分配系統(tǒng)才能合理。


從這個(gè)循環(huán)上來看，價(jià)值創(chuàng)造是價(jià)值分配的基礎(chǔ)。只有深入地理解價(jià)值創(chuàng)造的過程才能知道是誰創(chuàng)造的價(jià)值，在價(jià)值評價(jià)的過程中決定價(jià)值分配的大小。決定最后如何分配收益。

以價(jià)值為綱的薪酬管理實(shí)際上是一個(gè)價(jià)值創(chuàng)造（做蛋糕）、價(jià)值評價(jià)（論功）、價(jià)值分配（行賞）的一個(gè)過程。在這個(gè)鏈條中價(jià)值創(chuàng)造明確了誰創(chuàng)造價(jià)值以及分配對象的問題，價(jià)值評價(jià)通過價(jià)值的大小去確認(rèn)分配的比例，而價(jià)值分配通過分配要素以及周期的判斷決定了分配的結(jié)果。

所以說科學(xué)的薪酬管理是以價(jià)值為綱的薪酬管理，其重要的意義就在于只有把核心的思想傳達(dá)到組織中的每一個(gè)成員，才能解決前面提到的很多問題。

任總曾經(jīng)講過這樣兩句話：“我既不懂技術(shù)又不懂營銷，只是分錢比較公道”，“我其實(shí)啥都不懂，就拎著一桶漿糊，把華為20萬員工黏在一起”。


這桶漿糊是什么？其實(shí)就是一個(gè)合理的薪酬管理機(jī)制。要做好薪酬管理，必須要深入地理解價(jià)值創(chuàng)造、評價(jià)和分配的這樣一個(gè)鏈條。



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價(jià)值創(chuàng)造/評價(jià)/分配

1、全力創(chuàng)造價(jià)值（做蛋糕）

創(chuàng)造價(jià)值的過程決定誰創(chuàng)造價(jià)值多。很多企業(yè)只是在思考給員工發(fā)的薪酬在行業(yè)有沒有競爭力，年度是不是要有一定增幅？但其實(shí)都沒有去思考一個(gè)根本性的問題，到底是什么東西創(chuàng)造了公司價(jià)值？

價(jià)值創(chuàng)造就是企業(yè)家、組織、勞動(dòng)資本等生產(chǎn)要素，通過管理和技術(shù)創(chuàng)新實(shí)現(xiàn)客戶價(jià)值并提升公司價(jià)值的一個(gè)過程。在創(chuàng)造價(jià)值的過程中，其實(shí)不只是技術(shù)創(chuàng)造價(jià)值，管理也創(chuàng)造價(jià)值。而且管理的價(jià)值可能比技術(shù)更大。如果把價(jià)值創(chuàng)造當(dāng)作一個(gè)過程的話包含以下三點(diǎn)：輸入、過程、輸出。

輸入包含企業(yè)家、知識、勞動(dòng)、土地和資本。這五個(gè)生產(chǎn)要素?zé)o法創(chuàng)造價(jià)值，需要經(jīng)過相應(yīng)的過程最終實(shí)現(xiàn)其價(jià)值。

第二個(gè)就是過程，在這個(gè)過程中，通過管理創(chuàng)新和技術(shù)創(chuàng)新，實(shí)現(xiàn)了快速高效和低成本，這才是我們對客戶的價(jià)值。因?yàn)橛屑夹g(shù)創(chuàng)新，我們提供友商和競爭對手不能提供的產(chǎn)品和解決方案，這也是我們對客戶的獨(dú)特價(jià)值之一。這兩個(gè)創(chuàng)新的基礎(chǔ)就是有共同的企業(yè)文化。

最終實(shí)現(xiàn)了輸出，通過管理創(chuàng)新和技術(shù)創(chuàng)新，給客戶產(chǎn)生收益，所以客戶會支付相應(yīng)的成本，進(jìn)而支撐公司價(jià)值的提升。

2、正確評價(jià)價(jià)值（論功）

一個(gè)企業(yè)，培養(yǎng)的是商人，一定要看是否為公司創(chuàng)造利潤。而且在管理中，提高質(zhì)量、降低成本，提高綜合收益，是公司價(jià)值創(chuàng)造的三個(gè)重要環(huán)節(jié)。


在價(jià)值評價(jià)的過程中，我們要以提高客戶滿意度為目標(biāo)，建立以責(zé)任結(jié)果為導(dǎo)向的價(jià)值評價(jià)體系。這個(gè)過程中要關(guān)注到不同層級員工需要不同的牽引點(diǎn)，去設(shè)立不同的評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。

一個(gè)價(jià)值分配系統(tǒng)合理的前提條件是價(jià)值評價(jià)系統(tǒng)必須合理。因此，在這個(gè)過程中要有清晰的導(dǎo)向。比如在價(jià)值評價(jià)的過程中，哪些是為公司創(chuàng)造價(jià)值的。拿華為舉例來說，它的價(jià)值評價(jià)導(dǎo)向是貢獻(xiàn)導(dǎo)向、責(zé)任結(jié)果導(dǎo)向、商業(yè)價(jià)值導(dǎo)向。按照這三條導(dǎo)向，我們的評價(jià)就會趨于合理。

除此之外，還會有一些原則和標(biāo)準(zhǔn)。第一個(gè)是要考慮長期價(jià)值，第二個(gè)對于不同的員工要建立分級分類的原則，建立必須執(zhí)行的標(biāo)準(zhǔn)。包括貢獻(xiàn)要大于成本，公司的收入增長是正向的。


把原則和標(biāo)準(zhǔn)都建立之后，就能指導(dǎo)具體的價(jià)值評價(jià)工作，我們稱之為方法。這個(gè)方法包括怎么樣去評價(jià)組織績效、個(gè)人績效，以及如何去評價(jià)崗位的重量。這些方法在原則和標(biāo)準(zhǔn)的約束下展開，價(jià)值評價(jià)系統(tǒng)才會是合理的。

3、合理分配價(jià)值（行賞）

對于企業(yè)來講不同的生產(chǎn)要素要有不同的內(nèi)部動(dòng)力機(jī)制，動(dòng)力機(jī)制的基礎(chǔ)就是價(jià)值。做價(jià)值分配的時(shí)候還要建立相對均衡的價(jià)值體系。敢于打破過去的常規(guī)論。企業(yè)的創(chuàng)始人也好，高管也好，必須要深刻理解薪酬分配的格局和理念，才能讓薪酬管理趨于合理。

薪酬分配工作其實(shí)不外乎兩個(gè)因素，一個(gè)是分配的要素，一個(gè)是分配的周期。分配的要素包括薪酬、福利，員工的發(fā)展，還有員工工作的環(huán)境等等；分配的周期有當(dāng)期、短期、中期和長期，短期指工資，中期可能有一些獎(jiǎng)金，有一些長期激勵(lì)，當(dāng)期會更加多元化。

在這個(gè)過程中更要關(guān)注價(jià)值分配的指導(dǎo)方針，注意制度的均衡，比如說按勞分配和按資分配；歷史貢獻(xiàn)者、當(dāng)期貢獻(xiàn)者和未來的貢獻(xiàn)者這些因素之間的均衡等等。


華為價(jià)值分配的指導(dǎo)方針就是要保障企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，促進(jìn)組織的均衡發(fā)展，要導(dǎo)向沖鋒?；谶@個(gè)參考，我們也可以根據(jù)行業(yè)需求建立我們的指導(dǎo)方針。



3
價(jià)值為綱的薪酬管理

以價(jià)值為綱的薪酬管理分為“6+1”的步驟。價(jià)值創(chuàng)造的過程已經(jīng)決定了誰創(chuàng)造價(jià)值，進(jìn)而通過相應(yīng)的薪酬策略，去對每位員工創(chuàng)造的價(jià)值進(jìn)行評估，然后對應(yīng)不同的級別做相應(yīng)的薪酬設(shè)計(jì)。


確定這些薪酬策略和框架之后，就涉及到分配的要素和周期的問題，進(jìn)而形成公司的薪酬管理制度。

最后的一步工作就是根據(jù)前面形成的這樣一套薪酬體系，開展發(fā)薪工作。制定薪酬策略、崗位價(jià)值評估、市場薪酬調(diào)查、薪資分級定薪、薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)、薪酬管理制度以及員工定級定薪這個(gè) 6 加 1 的動(dòng)作就是圍繞著價(jià)值創(chuàng)造、評價(jià)和分配這樣一個(gè)鏈條去開展的。

1、薪酬策略制定時(shí)考慮的價(jià)值鏈要素

這個(gè)價(jià)值鏈要素主要包括生成機(jī)制、薪酬水平、薪酬結(jié)構(gòu)以及差異化。

大多數(shù)企業(yè)在考慮薪酬策略的時(shí)候，考慮的肯定是薪酬水平，或者薪酬結(jié)構(gòu)。但是華為的特色是什么？


生成機(jī)制一定是清晰的。要首先考慮是按勞分配還是按資分配。這個(gè)生成機(jī)制其實(shí)就是價(jià)值創(chuàng)造的過程。


在衡量薪酬水平的時(shí)候考慮貢獻(xiàn)和成本的對比，考慮薪酬結(jié)構(gòu)的時(shí)候衡量公司所處的發(fā)展階段，衡量價(jià)值創(chuàng)造的剛性、彈性、當(dāng)期、長期等等問題。

差異化這一點(diǎn)需要去考慮歷史貢獻(xiàn)者和當(dāng)期貢獻(xiàn)者、勞動(dòng)者和奮斗者等不同的要素，采取的薪酬策略也是不一樣的。

2、基于價(jià)值創(chuàng)造的崗位價(jià)值評估

我們通過一個(gè)舉例來說明。


比如一個(gè)組織里面按照崗位來確認(rèn)層級，從經(jīng)理、到總監(jiān)到總裁逐級匯報(bào)?；趦r(jià)值創(chuàng)造的崗位價(jià)值評估之后，同一層級崗位重量不同，職位級別就有可能不同。比如都是屬于總監(jiān)級的二層組織，但是他們的職位級別就有了很大的區(qū)別，也有可能三層的經(jīng)理級和二層的總監(jiān)級職位級別是一樣的。


這種按照價(jià)值創(chuàng)造的崗位價(jià)值評估幫助我們建立了一個(gè)標(biāo)尺。

對外部來講我們?nèi)プ鲂匠甑恼{(diào)查、薪酬待遇的對比，幫助我們?nèi)ダǜ獠康募墑e標(biāo)準(zhǔn)。

對內(nèi)來講，員工知道自己在組織中的價(jià)值，可以選擇在自己崗位創(chuàng)造更大價(jià)值，也可以主動(dòng)調(diào)配價(jià)值更高的崗位，形成大家都希望給公司創(chuàng)造價(jià)值的一種文化理念。

3、薪資分級定薪

把組織作用的各種崗位都分配出合理的薪酬價(jià)值之后，對相應(yīng)的級別，建立相應(yīng)的薪酬框架。然后根據(jù)員工不同的勝任度，去匹配不同的區(qū)間。比如說低區(qū)間，中區(qū)間，高區(qū)間。

4、書面化企業(yè)薪酬管理制度文件

理解了以上內(nèi)容之后，將相應(yīng)的理念、原則形成企業(yè)薪酬管理的制度文件，來指導(dǎo)所有的薪酬管理工作。再根據(jù)發(fā)展的需要去調(diào)整優(yōu)化管理制度。



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總結(jié)

做好價(jià)值為綱的薪酬管理，支撐公司更大的價(jià)值實(shí)現(xiàn)。

通過合理的激勵(lì)牽引更多的人才，讓優(yōu)秀的人得到最優(yōu)秀的回報(bào)。這些人才又進(jìn)一步牽引技術(shù)，去支持公司的創(chuàng)新，進(jìn)而牽引公司獲得更多的市場機(jī)會，產(chǎn)生了更多的價(jià)值創(chuàng)造，給公司及客戶創(chuàng)造了更大的價(jià)值。這是一個(gè)從激勵(lì)到機(jī)會的正向循環(huán)的過程，支撐公司的長期發(fā)展。

薪酬績效管理的根本目的是導(dǎo)向沖鋒，保證產(chǎn)出，實(shí)現(xiàn)組織與個(gè)人成長，落實(shí)公司的業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略。